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Bernhard Oberlechner

Vice President Concept & Strategic Planning

ProSiebenSat.1 TV Deutschland

Bernhard Oberlechner ist seit 2012 in leitender Position bei Creative Solutions, der Inhouse-Agentur der TVD Deutschland ¬– aktuell in der Position des Vice President Concept & Strategic Planning. Zuvor war er jahrelang als CCO bei der Münchner Kreativagentur Hillert & Co. tätig. Zwischen 2006 und 2008 arbeitete er zudem als Creative Director & Brand Manager für Select New York, nachdem er über einige Jahre hinweg Texter und seit 2003 dann Creative Director bei DDB Berlin war. Bernhard Oberlechner studierte Soziologie, Sozialpsychologie und Betriebswirtschaft an der LMU München und der UC Berkeley in Kalifornien.

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Tom Schwarz

Geschäftsführer

SevenOne AdFactory GmbH

Tom Schwarz ist seit 1. Juni 2016 Geschäftsführer Kreation beim ProSiebenSat.1 360-Vermarkter SevenOne AdFactory. Zuvor verantwortete der Diplom-Designer knapp fünf Jahre lang die kreative Gesamtleitung der Agentur bei Ogilvy & Mather, Düsseldorf. Weitere Stationen seiner Karriere waren die Kreativgeschäftsführung bei Jung von Matt/Spree und Jung von Matt/Donau, sowie DDB Düsseldorf.

Für seine Arbeit wurde der geborene Bayer mit über 400 nationalen und internationalen Awards ausgezeichnet.


Food for Thoughts -
Strategien und Einblicke für Unternehmen

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In einem monatlich erscheinenden Beitrag beschäftigen sich SevenOne AdFactory-CEO Tom Schwarz und Vice President Concept & Strategic Planning der  ProSiebenSat.1 TV Deutschland Bernhard Oberlechner mit dem menschlichem Verhalten und was diese Erkenntnisse für junge Marken und deren Marketingstrategien bedeuten können.

Darüber hinaus teilen sie ihre persönlichen Erfahrung rund ums Thema Marketing, Produktentwicklung und Markteinführung die sie in Ihren Positionen als Leitende Angestellte in der Kreativ- und Marketingbranche gesammelt haben.

Zusammenarbeit von Marketing und Produktentwicklung oder:

Der Wurm muss dem Fisch schmecken... aber vor allem der Haken muss gut greifen

Von Bernhard Oberlechner

Eigentlich ja irgendwie eine Selbstverständlichkeit: Nicht nur das Marketing sollte die Kunden ansprechen, abholen, interessieren und begeistern – sondern vor allem auch das Produkt. Weil das Marketing nur Versprechen abgeben sollte, die das Produkt dann gefälligst auch halten kann. Und wehe, wenn nicht! Denn eines ist sicher: „A great campaign will make a bad product fail faster. It will get more people to know it's bad.” (Bill Bernbach, Gründervater von DDB.)

In der Konsequenz bedeutet das nichts weniger, als dass man sich all die klassischen Marketing- Gedanken über Zielgruppen, Insights, Milieus, Bedürfnisse, Lebensumstände der Menschen, die man erreichen will etc., nicht erst machen sollte, wenn es gilt, ein fertiges Produkt an den Mann / die Frau zu bringen. Sondern viel früher. Direkt zu Beginn der Produktentwicklung. Oder noch besser sogar schon vorher, nämlich dann, wenn es gilt, lohnende Themen, gesellschaftliche Trends / Needs und Strömungen zu erfassen, auf deren Basis sich relevante Produkte entwickeln lassen.

Wie immer sind manche Branchen hier viel, viel weiter als andere. Einer der klaren Vorreiter dürfte die Spielzeugindustrie sein. Hier hat schon in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts das Marketing ganz wesentlich mit entschieden oder gar vorgegeben, welche neue Action-Figur bei Mattel entwickelt wird und welche neuen Lebenswelten für Barbie erschlossen werden mussten. Und Lego ging in den letzten Jahren sogar noch einen gewaltigen Schritt weiter. Sie haben erkannt, dass sie viel besser damit fahren, Welten, Storys und Universen wie „Ninjago“ zu entwickeln und diese über Filme, Serien und Comics vor allem auch digital und on demand bis ins letzte Kinderzimmer hinein auszurollen, um dann ihr eigentliches Kernprodukt „Spielzeug“ kräftig zu verkaufen (neben Kindergartentaschen, Schulranzen, Bekleidung und dem ganzen restlichen Lizenzgeschäft.)

Dieser Schritt war nur möglich, weil man von Anfang an anders vorging und sich all der Insights bediente, die Marketing in vielen anderen Branchen leider noch immer viel zu spät mit an den Tisch bringt. Nicht, weil sie nicht eher könnten. Sondern weil sie vorher eben nicht hinzugebeten werden. Das ist ein schwerer Fehler. Aber auch eine Chance, es besser zu machen. Wenn nicht gar eine Verpflichtung.

Denn: Wenn der Haken nicht greift, kann man gleich ohne fischen. Und wie erfolgreich das ist, kann sich auch jeder Nicht-Angler vorstellen.

ICH MACH MIR DIE WELT, WIE SIE MIR GEFÄLLT.

  von Valeria Witsch

„Ich mach mir die Welt, wie sie mir gefällt.“ Hinter diesem Pippi Langstrumpf Zitat steckt eine Botschaft, die für Marketing-Verantwortliche große Relevanz hat. Denn nicht die objektive Realität ist entscheidend, sondern ihre subjektive Auslegung.

Schuld daran ist unsere menschliche Wahrnehmung: Also jener unbewusste Prozess des Filterns und Zusammenführens von Teilinformationen zu subjektiv sinnvollen Gesamteindrücken. Und so kommt es, dass identische Produkte, Dienstleistungen oder Zustände, je nach Darstellung und Kontext begehrlich bzw. schlicht positiv erscheinen, oder eben nicht. Dieser Effekt wurde erstmals 1979 von Daniel Kahneman und Amos Tversky im Rahmen ihrer berühmten „Prospect Theory“ beleuchtet und wird allgemein als „Framing Effekt“ bezeichnet. Nehmen wir die Wartezeit an einer roten Ampel. Solange die Ampel einfach nur rot ist, wissen wir nicht wie lange wir warten müssen. Dieser Zustand der Unsicherheit ist eher unbefriedigend. Zählt indes ein Countdown runter, ist gewissermaßen „ein Ende in Sicht“, die Unsicherheit ist behoben und das Warten wird erträglicher. Korea beispielsweise setzt auf solche Countdowns in Ampeln. Weniger Frustration durch Unsicherheit bei den Autofahrern hat auch dazu beigetragen, dass die Unfall-Rate gesenkt werden konnte. Ein weiteres Beispiel kommt von Rory Sutherland, der feststellt: Wer auf einer Party allein mit einem Glas Wein in der Ecke steht und aus dem Fenster starrt, ist ein komischer Kauz. Wer dabei eine Zigarette raucht, ist dagegen ein Philosoph.

Der „Framing Effekt“ kann viele unterschiedliche Gesichter haben. Es mag sein, dass eine Entscheidung als Verlust oder Gewinn formuliert wird. Oder, dass eine bestimmte Anordnung von Produkten ein spezielles Produkt relativ günstig oder teuer erscheinen lässt. Schließlich können es einzelne Attribute sein, wie die Zigarette, die uns zu völlig unterschiedlichen Schlussfolgerungen verleiten. Wichtig ist am Ende die Erkenntnis, dass es nicht auf die großen, sondern oftmals auf die ganz kleinen Dinge ankommt, um erfolgreiches Marketing zu betreiben.

650 vs. 1

 von Tom Schwarz

Angst vor Veränderung (Metathesiophobie) ist eine der häufigsten Ursachen von Erfolglosigkeit. Gefolgt von der Angst, Fehler zu begehen (Atychiphobie) und der Angst vor etwas Neuem (Neophobie). Diese Ängste sind in einem gesunden Ausmaß auch völlig in Ordnung, da sie uns vor schwerwiegenden Fehlern und vor Gefahren beschützen und uns in Urzeiten überleben ließen. Wir alle haben eine gewisse Scheu, unsere Komfortzone zu verlassen und uns auf Neues einzulassen. Das Unbekannte macht uns Angst und verhindert den Fortschritt und die Erneuerung. Es gibt 650 wissenschaftlich anerkannte Ängste und Phobien. Aber nur eine Form von Mut. Ohne Mut zum Scheitern, gibt es keine echte Innovation. In großen Konzernen wird dies leider viel zu selten gefordert und gefördert, denn es herrscht eine Fehlervermeidungskultur: Heutzutage macht der Karriere, der am wenigsten Fehler begeht.

Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass die Angst vor dem Verlust um vieles höher ist, als die Freude am Gewinnen. Das erklärt auch warum die Vereine, die gegen den Abstieg spielen, scheinbar besonders viel Pech haben. Das erste was Spitzensportler lernen, ist genau dies umzudrehen. Jürgen Klopp formulierte es mal so: „Die Geilheit auf den Sieg muss 10 mal höher sein, als die Angst vor der Niederlage“.  Es sind die Menschen ohne Angst vor Veränderung, die Geschichte schreiben und uns voranbringen. Menschen, die noch nicht einmal Angst davor haben, sich selbst lächerlich zu machen (Katagelophobie).

Und hätte es sie nicht gegeben, würden wir noch heute, wie einst unsere Vorfahren, in unseren Höhlen hocken (Agoraphobie). Völlig sicher. Versteht sich.

Ökologie statt Organigramm

 von Valeria Witsch

Innovation ist eine Kulturfrage und alles beginnt mit der Bereitschaft Neues zu probieren. Was einfach klingt, ist in Wahrheit unheimlich kräftezehrend. Denn es geht gegen alles, was wir kulturell in Organisationen verankert haben: Organisationen sind auf den Selbsterhalt gepolt und Veränderung wird oftmals als Bedrohung wahrgenommen. Die Wurzeln liegen so tief, dass sich das sogar sprachlich bemerkbar macht. Worte wie beispielsweise „Querdenker“ sind negativ konnotiert. Ein Querdenker ist auch ein Störenfried, jemand, der sich nicht linientreu in bestehende Strukturen eingliedert. Erfolgreiche Innovation fängt also beim Sprachgebrauch an. Die richtige Wortwahl fällt nicht immer leicht, aber sie trägt definitiv dazu bei, die Dinge besser einzuordnen und ihnen einen angemessenen Wert zu verleihen.

Der kreative Input eines jeden Mitarbeiters ist wichtiger, mehr als körperliche Anstrengung bzw. schiere Präsenz am Arbeitsplatz. Wir müssen also auch in dieser Hinsicht lernen, loszulassen. Feste Bürostrukturen und -zeiten sind keine optimalen Rahmenbedingungen für eine innovative Unternehmenskultur: denn je komplexer diese werden, desto mehr Raum nehmen sie ein – auch und insbesondere in den Köpfen der Mitarbeiter. Jeder bewegt sich innerhalb des abgesteckten Spielfelds, Silos entstehen, Wissen kann nicht mehr frei zirkulieren.

Wir brauchen das Vertrauen, dass jenseits der bereits definierten Horizonte, spannende Möglichkeiten auf uns warten. „Wer verkniffen das kleine flackernde Pünktchen am Himmel fixiert, sieht wenig. Wir sehen am Rande der Pupille am besten. Dort liegen die Überraschungen.“ (Wolf Lotter)

The World Wild West

 von Valeria Witsch

Das Internet hat unsere Gesellschaft von einer Industrie- in eine Wissenskultur katapultiert. Jeder hat Zugang zu Informationen, Kommunikation über große Distanzen ist alltäglich geworden und potenzielle Zielgruppen für wirtschaftliche Interessen, sind nur noch wenige Klicks entfernt. Während der Marktzugang für Marken einfacher geworden ist, ist das langfristige Überleben deutlich schwieriger. Online gilt, wie im Wilden Westen,das Prinzip „Survival of the Fittest“, und in der Konsequenz „The Winner Takes All“. Paradoxerweise erleben wir also neben der eingangs genannten Demokratisierung von Möglichkeiten, eine Machtkonzentration auf wenige Schultern. Und sämtliche Gewinner dieser Entwicklungen haben eines gemeinsam: Sie verstehen ihre Konsumenten besser als andere und sind sich der kognitiven Verzerrungen bewusst, die die Konsumenten umtreiben.

Amazon ist schon lange Vorreiter auf diesem Gebiet.Die 1-Click-Economy ist die perfekte Antwort auf unsere Faulheit und verdankt ihren Erfolg genau diesem, extrem starken Consumer-Insight. Wie Daniel Kahneman esausdrückt: “A general “law of least effort” applies to cognitive as well as physical exertion. […] if there are several ways of achieving the same goal, people will eventually gravitate to the least demanding course of action. […] Laziness is built deep into our nature.” Was nach außen extrem funktional erscheint, ist in Wahrheit eine sehr instinktive, emotionale Customer Experience. Ein anderer starker Consumer Insight ist z.B., dass zu viele Inhalte und Klickmöglichkeiten den Konsumenten überfordern und in der Konsequenz, mangelnde Kaufmotivation verursachen können (Choice Overload). Wenn es um E-Commerce geht, sind es die kleinen Dinge, die den großen Unterschied machen. Allein die Reihenfolge, in der verschiedene Kaufoptionen dargestellt werden, beeinflusst unsere Wahl (Framing).

Und, dass ein psychologisches Verständnis für die Konsumenten nicht nur im Internet, sondern auch für Offline-Geschäfte relevant ist, zeigt IKEA, nach denen sogar ein Cognitive Bias benannt wurde. Als IKEA-Effekt wird in der Verhaltensökonomik die gesteigerte Wertschätzung bezeichnet, die selbst zusammengebauten Gegenständen im Vergleich zu fertigen Massenprodukten entgegengebracht wird.

Google & Amazon = NASA

by Tom Schwarz

Die Römer bauten und perfektionierten das Straßensystem und wurden zur Weltmacht. Die Briten taten das Gleiche auf dem Seeweg und stiegen zum Empire auf. In Zeiten des Kalten Krieges dachte man: Wer die Möglichkeit hat, den Weltraum zu beherrschen, wird die Welt beherrschen. Und es begann der Wettlauf zum Mond. In dieser Zeit des kalten Krieges entstand auch das Internet. Es war ein Projekt, um im Falle eines Atomkrieges mit diesem System eine störungsfreie Kommunikation zu ermöglichen.

Und wie ist es heute? Wer die Möglichkeit hat, das Internet zu beherrschen, wird die Gesellschaft beherrschen. Heute diktiert der die Welt, der sie beeinflussen kann. Trump beherrscht (leider) diese Spielregeln ebenso die Digital Giants. Keine Grenzen, keine Diktaturen und Verbote können diese Entwicklung aufhalten. Sie sind mächtiger als jede Waffe und verbreiten sich schneller als jede Epidemie. Heute bringen 140 Zeichen ganze Systeme zum Einsturz.

Tausende von Wissenschaftlern forschten an Raketen, Atombomben und Killersatelliten, ohne zu wissen, dass die Lösung in einem kleinen „Spin-off“ verborgen war. Der Schlüssel zur Weltherrschaft lag in der „Kommunikation“, die sie untereinander für den Notfall entwickelt hatten. Ergo: Große Dinge sieht jeder mit geschlossenen Augen. Aber, es sind die vermeintlich kleinen, welche die Trennlinie zwischen Erfolg und Versagen markieren.

google and amazon is nasa

A VISIONARY, VISION IS SCARY

von Valeria Witsch

Von Wortspielen und der Liebe zum Status Quo

„A visionary, vision is scary”, ist vieles gleichzeitig: Wortspiel, Eminem-Zitat und Beschreibung des Zwiespalts, in dem wir Menschen uns oft befinden.

Offenheit gegenüber Veränderung ist enorm wichtig und doch fällt sie uns Menschen schwer. Gewohnheit verspricht Geborgenheit. Wir haben es uns im Status Quo gemütlich gemacht, zumindest damit arrangiert – alles ist besser als sich aus der Reserve locken zu lassen. Niemand möchte verantwortlich sein, wenn auf die Veränderung eine Verschlechterung der Ausgangssituation folgt. 

Doch genau da liegt der (Angst-)Hase im Pfeffer: Nicht wer Neues wagt, verschlechtert die Situation, sondern wer immer das Gleiche tut. Das gilt in der schnelllebigen Welt von heute mehr denn je. Marken und die Menschen dahinter müssen anpassungsfähig bleiben und sich eine Lernfähigkeit erhalten. Das erfordert eine Kultur, die Fehler zulässt und Spielräume, die man sich in Zeiten von durchoptimierten Zeit- und Budgetplänen immer härter erkämpfen muss. Wie Simon Sinek es so treffend formuliert: „Ziel im Business ist es nicht zu gewinnen, sondern im Spiel zu bleiben.“

Das gefühlte Unikat

von Valeria Witsch

Werbung in Zeiten der Individualisierung

Wir leben in einer On-Demand Kultur. Alles, was das Herz begehrt, ist nur einen Klick entfernt und wird nahezu in Echtzeit an den Ort unserer Wahl geliefert – ein Sinnbild für die fortschreitende Individualisierung der Gesellschaft.

Gleichzeitig wird durch diese Entwicklung nicht aufgehoben, was tief in uns allen verankert ist: Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Es entsteht ein Trade-Off zwischen Individualismus und Gemeinschaft.

Bezogen auf Konsum und Produkte, brauchen wir solche, die sich wie echte Unikate anfühlen und die gleichzeitig, durch ihre Signalwirkung, Zugehörigkeit zu einer Gruppe ermöglichen. Apple macht es vor und stellt das „Ich“ in den Mittelpunkt der Kommunikation, während es Produkte mit enormer Signalwirkung verkauft.

Und genau das ist das Ziel: die Auflösung des inneren Konflikts zwischen Individualität und Zugehörigkeit. Marken können uns dabei unterstützen, indem sie Haltung zeigen und Identifikationsfläche bieten.